电池项目计划(214换电池计划)

[协调项目计划是干什么的?协调项目计划是干什]
一、存在问题⒈涉河建设项目审批制度与现行程序严重扭曲。根据《防洪法》、《水法》和《河道管理条例》的规定:河道管理范围内的建设项目,必须按河道管理权限,经河道主管机关审查同意后,方可按照基本建设程序履行审批手续。
4、进展状况检查会议。它是项目进展信息交流的常规会议。在许多项目中,进展状况会议以各种不定期和不同级别的形式召开(比如:项目管理团队内部的周会等)。5、项目管理信息系统(PMIS)。6、组织管理过程。
项目计划开发将会产生两项重要的成果:项目计划和辅助说明。项目计划是正式的、被批准的用于管理和控制项目实施的文件。对于项目计划中不能包含的内容需要以辅助说明的形式来体现出来。项目计划实施项目计划实施过程是完成整个项目计划任务的过程。
在项目实施过程中,项目的所有相关组织均存在着正式的和非正式的过程,这些过程对于项目的执行有很大的影响。项目实施的结果是项目实施过程中产生的项目产出物。另外,还包括项目实施工作和实施结果的各种文件资料,如:哪些任务已经完成,哪些工作没有完成,满足的质量标准是什么等等。
虽然目前防洪影响评价制度已经实施,但其编制及内容不规范,部分评价报告深度不能满足建设项目审查的需要。二、建议⒈加大宣传力度,强化依法管理。加强水法规宣传,特别是要加强针对项目建设单位和建设项目计划、审批部门的宣传,使建设单位和相关部门正确认识加强河道管理范围内建设项目管理的意义。
在项目管理中,由于项目各方对于项目的期望值不同,因此要达到满足各方的要求和期望并不是一件很容易的事。比如,在项目实施时,项目的客户可能期望质量高于一切,将质量作为首要目标,而项目实施组织可能会将成本作为首要目标。面对这种差异,项目经理不能只满足一方的要求而忽略另一方的要求。因此,项目经理需要在不同的目标之间进行协调,寻求一种平衡。项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作,主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。虽然所有的项目管理过程在某种程度上都可看成是一个整体,但在整合管理中所描述的这些过程是最基本的管理知识。整合管…
如领导艺术、信息交流和谈判等都对项目计划实施产生实质性的影响。2、生产技能和知识。有关项目产品的技能与知识是项目计划实施的基础。这些必要的技能被作为项目规划的一部分,由人力资源管理中的人员来获得。
大部分建设项目的修建都会对河道(堤防)产生一定影响,如跨河桥梁、河岸开发(码头)等的建设必然要壅高上游水位,但允许壅高多少、采取何种补救措施均无统一标准,给建设项目审查带来一定难度。⒋洪水影响评价工作尚未规范。
这些措施也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。另外,在项目计划实施中,通常很难保障项目完全按照计划进行,当项目有了偏差时,就需要采取一定措施来降低偏差对于项目的影响,这些措施被称为纠偏措施,它也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。
3、工作分配系统。这是为确保项目工作能按时、按序地完成而建立的过程。基本的方式是以书面委托的形式开始进行工作活动或启动工作包。但在某些情况下,需要根据具体的项目特点来采用适当的工作分配系统。
⒋加强对河道管理人员的培训。加强对各级管理单位的河道管理人员和水政监察人员的培训,提高其业务素质和行政执法能力,真正做到依法管理,依法行政。
面对这种差异,项目经理不能只满足一方的要求而忽略另一方的要求。因此,项目经理需要在不同的目标之间进行协调,寻求一种平衡。项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作,主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。
假定是指为了项目规划目标的需要,需要将一些不确定的内容作为真实的和确定的内容来看待。作为项目规划的一部分,项目团队经常识别、记录并促成这些假定。假定通常包含着一定程度的风险。在项目计划开发时,通常会采用程序化的计划方法来引导项目团队的工作。
为保证项目变更的规范和有效实施,通常项目实施组织会有一个变更控制系统。变更控制系统是一个正式和文档化的程序,它定义了项目绩效如何被监控和评估,并且包含了哪种级别的项目文件可以被变更。它包括文书处理、系统跟踪、过程程序、变更审批权限控制等。
对于小型项目,可能是非常简单和结构化的方法,如:标准的模板、图纸等;对于一些大型项目,可能需要采用一系列的模型和各种数学方法,如:蒙特卡洛方法、价值分析法等。对于大多数项目,一般会采用将“刚性”工具和方法和“柔性”工具和方法结合在一起使用。
针对目前已开展的防洪影响评价工作中存在的不规范问题制定统一的标准,对建设项目防洪影响评价的目的、要求、范围、内容、编制格式、评审、资质等作出具体规定。同时由于建设项目对河道会产生影响,还应对各种河道管理范围内的建设项目分别制定影响的标准及补救的原则。
在项目管理中,由于项目各方对于项目的期望值不同,因此要达到满足各方的要求和期望并不是一件很容易的事。比如,在项目实施时,项目的客户可能期望质量高于一切,将质量作为首要目标,而项目实施组织可能会将成本作为首要目标。
在这一过程中,项目的各种目标需要被实现,各项专项计划需要被落实。项目计划实施的主要依据是项目计划开发阶段的成果——项目计划、辅助说明,同时组织管理政策也将作为辅助文件来指导项目实施工作。在项目计划实施过程中,势必会有各种风险事件的发生,为了降低项目风险事件对项目实施的影响,通常会设计一些预防措施来减少项目风险事件发生概率。
⒉部分流域规划滞后,影响建设项目的审查。《河道管理范围内建设项目管理的有关规定》中要求河道内建设项目应符合江河流域综合规划和有关国土及区域发展规划,《防洪法》中规定河道内建设项目应当符合防洪标准、岸线规划、航运要求和其他技术要求。
综合变更控制的结果主要有:更新的项目计划、纠正措施、经验总结。以上概括性地分析了项目整合管理的主要过程和工作以及过程中采用的方法和技术。值得注意的是,在项目的不同阶段,项目整合管理工作的内容会侧重不同,工作量也会不同。
虽然所有的项目管理过程在某种程度上都可看成是一个整体,但在整合管理中所描述的这些过程是最基本的管理知识。整合管理主要包括:项目计划开发、项目计划实施、项目综合变更控制这三个过程。这些过程彼此相互影响,同时与其它领域中的过程也互相影响。
所有项目相关组织可能都有正式或非正式的政策。这些政策是项目实施的规范和标准,必须被项目团队进行遵守和执行,因此在计划时必须考虑到它们的影响。例如:人事管理政策中的雇佣和解雇标准等。同时,项目计划开发也需要参考项目的历史资料。
在项目计划开发过程中,需要从事大量的信息收集、整理和加工处理工作,为了方便工作的进展,常常采用项目管理信息系统(PMIS)。随着计算机系统应用的普及,PMIS已被大多数项目实施组织所采用,特别是对于一些大型项目,没有这种基于计算机的系统,很难编制出复杂的项目计划。
建设单位在报送项目立项文件时,必须附有河道主管机关的审查同意书,否则计划部门不予审批。长期以来,河道管理范围内建设项目审批程序严重违背法律法规规定,先开工建设,后补办手续,计划主管部门在项目立项审批时,均不检查建设项目立项文件是否附有河道主管单位颁发的“审查同意书”。
但是要想使项目获得成功,必须从整合的角度,以全局的观点开展整合管理,不能只强调各项具体的专项管理工作。
进一步规范审查程序,明确各级管理单位的责任,实行责任追究制度。充分发挥基层河道管理单位在建设项目实施过程中的监督管理作用。⒊制定建设项目防洪影响评价规范及对河道影响的标准。
为加强对建设项目的管理,《规定》第五条规定,对于重要的建设项目,建设单位还应编制更详尽的防洪评价报告,2001年水利部以水建管〔2001〕618号下发了《关于进一步加强和规范河道管理范围内建设项目审批管理的通知》,进一步明确了要严格进行防洪与河势影响论证。
综合变更控制对于项目而言,变更是必然的。为了将项目变更的影响降低到最小,就需要采用变更控制的方法。综合变更控制主要包含以下内容:找出影响项目变更的因素、判断项目变更范围是否已经发生等。进行综合变更控制的主要依据有:项目计划、变更请求和提供了项目执行状况信息的绩效报告。
在这里,项目规划过程主要包括:范围计划、范围界定、活动定义、进度安排、资源规划、成本预算、质量规划、管理规划、沟通规划等一系列规划过程。在这些过程中,最基本的文件是:工作分析结构和辅助说明。在项目计划开发中还需要考虑组织的管理政策。
项目的历史资料是进行项目规划的基础,它为项目规划提供了参考依据。最后,在项目计划开发中还需要考虑项目的制约因素和假定条件。制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如:当一个项目按照合同执行时,合同条款通常是制约因素。
但目前建设项目审查中能依据的仅是流域防洪规划,缺少江河流域综合规划、岸线规划等,给建设项目的审查带来一定难度,影响建设项目审查质量。⒊审查工作中随意性较大,没有统一标准。
项目计划开发在整合管理中,项目计划开发就是利用其它各领域的项目规划过程的输出,创建一个内容充实、结构紧凑的文件来指导项目的实施和控制。因此,项目计划开发过程所需要的主要的依据是其它项目规划过程的成果。
增加建设项目申报的程序及对所申报文件资料要求的透明度,避免未批先建现象的发生。同时,河道管理单位要树立为建设单位服务的意识,切实对建设单位提供帮助。⒉规范审查程序,明确各级管理单位的责任。
如西平高速公路、西湟一级公路跨湟水河中、特大桥建设项目以及拉西瓦水电站等大中型水利水电建设项目,建设单位事前未征求河道主管机关意见,擅自在河道管理范围内施工,被制止后才向河道主管机关申报,河道主管机关在审查该项目时,针对此工程对防汛、河势变化、堤防安全等的影响,提出了补救措施,但由于该项目预算已批复,对河道主管机关提出的补救措施实施困难。
项目计划实施过程是项目中最有影响的过程,项目经理和项目管理团队必须协调和解决项目中存在各种技术和组织问题以实现项目目标。在这一过程中通常采用的方法、技术和工具包括以下几方面:1、普通管理技能。
[项目教学如何计划实施?]
库房管理:库房的收货和发货涉及不同类型的处理,除了定义系统流程,更重要的是建立库房管理制度以及相应的流转表单。确保帐实相符是最核心原则。发票校验流程:确定发票校验的岗位要符合职务不相容原则,确定发票价格与数量的容差控制。
固定资产日常交易都是通过业务类型实现的,可结合客户实际单独建立符合其账务处理要求的业务类型。另外折旧方法的设计是最复杂也是最重要的内容,要设计折旧表、折旧范围、折旧码以及定义每种业务处理时总账科目。
如果一个学习任务轻松完成,又有新任务等待进行,学生的思维就会紧紧地跟随内容的变化,积极自主地投入其中。反之,如果项目任务太难,高于学生的实际水平,学生在操作时举步维艰,久而久之,学生就会产生一定的畏惧心理,影响学生对机械基础学习的积极性。
3)流程方案设计过程是不断内部自我否定,确保交付给用户的是一个清晰且可以和实际业务操作配合的流程方案,同时要得到流程负责人书面的签署与确认。4)各业务流程设计中要考虑关键性的表单和报表做配合,作为流转和分析的依据。
库存管理的一定要编码建立主数据,费用化的就不需要。采购处理:采购申请是在系统内还是系统外,如何审批。定义不同业务(原料、资产、外包服务)采用何种采购处理流程和订单类型。采购收货数量容差控制等问题。
另外会计科目是分两个层次维护的(科目表/公司代码),相应分工也要明确,尤其是集团性公司。应收与应付流程:包括收款与清账流程、付款与清账流程、未走后勤模块而由财务直接处理的零星发票记账流程以及各种对账流程。
比如清账是采用部分还是剩余法需要确定,因为可能会影响对账报表的取数规则、应收票据的背书、贴现等特殊处理流程。另外员工作为供应商管理,其借款与报销流程也是重要流程。同时结合SAP的特性,要确定要用到哪些特别总账标志,实现科目统驭管理。
SAPERP实施方法论之探讨-业务蓝图设计_V1SAP实施方法论涵盖五大步骤,包括:项目准备、蓝图设计、系统实现、最后准备、上线与支持。本次结合多次项目的实际体会,先仅针对如何根据现状调研与需求分析结果做“蓝图设计”阶段进行探讨。
固定资产管理流程:要考虑固定资产主数据维护、资产购置流程(走FI直接购置还是MM采购流程购置)、在建工程资本化流程。资本性支出预算管理(用内部订单还是WBS实现预算管控)以及预算变更与调整流程。
3)MM相关的重点设计:MM设计要考虑CO与SDPP的相关需求。物料编码与库位设置:尤其是物料编码是最核心最重要的,要明确定义哪些物资是要库存管理,哪些是直接费用化管理。
由于机械基础教学的内容繁杂,比较抽象,并且机构原理图片较多,因此很多学生对其学习兴趣较低,而且学生之间存在一定的个体差异,部分学生对机械基础学习的理解能力和实践应用能力还是比较薄弱的,所以说只有教师设置的项目任务难度适中时,才能有效激发学生完成任务的动机,因此,教师要科学设置项目的计划与实施,要充分考虑学生的实际学习能力,项目的难易程度以及连贯性。
设备功能位置与维修工作中心设定。预防性维修与日常维修的处理流程,维修申请单记录的内容与状态管理,以及维修订单如何收集各种维修费用,维修订单领料流程等。
按利润中心出具损益表是相对比较简单,但要按利润中心出具资产负债表就比较繁琐了。成本中心设置,如果是管理类的,可以参考公司组织架构进行设计,但如果是生产类的,就要考虑成本核算精细化程度以及SAP每个成本中心只能定义6个作业类型的功能限制以及PP工作中心设计情况综合考虑。
产品标准成本准确性直接决定了成本差异大小,从而影响实际成本准确度。CO月结流程中除了设计标准的操作和步骤,更重要的是确定月结执行前checklist,因为CO数据都是来源于后勤与财务,对业务数据检查是重点,而CO本身的操作流程倒不是最重要的。
SAPERP实施方法论之探讨-业务蓝图设计_V1SAP实施方法论涵盖五大步骤,包括:项目准备、蓝图设计、系统实现、最后准备、上线与支持。本次结合多次项目的实际体会,先仅针对如何根据现状调研与需求分析结果做“蓝图设计”阶段进行探讨。1、业务蓝图设计的原则:1)站在客户和流程使用者的角度设计方案。切勿一个流程中涵盖多个业务处理,不易于用户理解和遵循。2)每个流程方案的设计,与客户公司岗位分工相结合,要确定具体执行者,必要时配合变革管理。3)流程方案设计过程是不断内部自我否定,确保交付给用户…
1、业务蓝图设计的原则:1)站在客户和流程使用者的角度设计方案。切勿一个流程中涵盖多个业务处理,不易于用户理解和遵循。2)每个流程方案的设计,与客户公司岗位分工相结合,要确定具体执行者,必要时配合变革管理。
2、关键业务流程方案设计:1)FI相关的重点设计:FI相对各家公司都比较规范和一致,流程概念较弱。会计科目表:要根据用户现行的科目体系,配合SAP必要的要求,比如GR/IR、各种差异与调整科目等,设计出符合未来需求的科目体系,并且严格定义每个科目的使用规范和核算范围。
2)CO相关的重点设计:CO的设计要考虑公司产品或服务特性以及MES系统实际情况。利润中心与成本中心:如果管理上需要单独分析某一业务单元盈利情况,可以考虑利润中心分开建立,但不是一定要通过利润中心实现,也可通过其他维度。
同时,项目教学中教师还应该鼓励学生,增强他们的学习自信心,只有这样才能够增强学生的学习能力,从而进行有效的教学。。
分配与分摊循环:发生的间接费用,是需要按费用性质与受益情况在不同成本中心间进行分配,最后通过成本中心提供作业,由生产订单来吸收承担。需要设计分配顺序以及分配标准等因素。标准成本制定的流程:对于新产品,其标准成本是如何确定的,要有明确的流程包括BOM与Routing相关量化指标如何提供。
订单与发货和开票:销售订单是整个销售业务的源头凭证,决定了客户、产品、数量、价格等重要信息。对于按单生产(MTO)或库存式生产(MTS)企业,其销售订单管理流程也是有差别的。销售开票要符合税务要求,包括与金税的接口逻辑。
4)SD相关的重点设计:要考虑税务要求、成本与利润分析的相关要求。客户与信贷管理:客户主数据的分类规则是非常重要的,在设计时首先确定用户对客户有哪些分析维度的要求,然后确定如何规划分类,因为有些维度并不一定要通过客户分类反应,而是可以在主数据中通过特性字段满足的。
另外信贷管理,尤其是集团公司,是集中信贷管理还是分散管理,涉及了信用控制范围的设计,以及信贷冻结与释放的流程与审批表单、信用控制点的确定(订单时/发货时)。对于集团企业,客户还要考虑如何避免重复建立的问题。
备选科目和合并科目要根据需要进行设计,如果要在本地会计准则之外出具符合其他会计准则的报表,可以通过备选科目并借助特殊用途分类账实现。如果要使用合并报表功能,可以考虑建立合并科目表。
发票的红冲退回、折让处理对于月末已发货未开票的产品如何处理(虚拟发货取消/寄售方式处理等)等特殊情况是关键。5)PM相关的重点:设备维护功能要考虑设备与FI固定资产的关联的实现。
价格管理:分析现行的价格确定是按客户+产品,还是有其他更灵活的定价维度。以及报价是含税还是不含税报价。对于单价极低的产品考虑按一定批量数作为价格基数,避免价格小数位数不足。尤其是代工服务企业的报价非常灵活,在确定好定价维度后,还要考虑这些维度的信息在订单中如何取得。
[项目预算和计划是什么?项目预算和计划是什么]
确定工作量时一是考虑系统的规模—Size(如代码行数、功能点数和对象点数);二是考虑生产效率。这三者的关系是:工作量=规模/效率。2)资源—Resource,指完成一项活动能够投入的人力资源。
这个平均水平称为标准当量。不同的人有不同的当量系数,落实人选的时候再考虑具体个体的当量系数,并重新评估活动工期。估算的结果可以填在以前介绍的《活动清单》中的2、3区。1。2。3活动排序(网络分析)活动排序的主要任务是分析活动之间的依赖关系,为进一步编制切实可行的进度计划做准备。
而软件开发等活动的估算则比较困难,需要一些特定的方法。目前常用的估算方法有专家评定,类比估算和参数模型,这部分内容比较专业,可以参考相关资料。在活动估算时要注意以下几个问题:1)工期包括工作时间和等待时间,对于需要等待的活动(如“厂商定货”),工期与投入的资源无关;2)投入资源与工期不是线性关系,因为投入资源增加后,管理、沟通工作量将以几何级增长,工作量也放大;3)投入的资源增大到一定程度后受物理条件限制,工期不再减少,因此项目存在最小工期;4)IT研发项目不确定因素较多的原因实际上是工期难以准确估计;估算时还可能会碰到一个问题:同样的活动由不同的人执行,工期可能会不同,那么应该以谁为准呢?应该以平均水平为准。
而最迟开始时间为5-5=0,也就是现在开始。3)节点的总浮动时间=最迟开始时间—最早开始时间。完成网络图上所有数值的计算后,可以得到一个最小的总浮动时间,而且该最小值会将若干节点连成一条路径,这就是关键路径,关键路径可能有多条。
可以说,网络图是最实用的项目管理工具之一。这里介绍的一种网络图用节点表示活动,用箭头表示工作顺序。一个节点内的元素见图1。其中,标识号和活动名称与活动清单中内容一致;活动工期是活动估算的结果,而其他的最早开始、最早结束、最迟开始、最迟结束和浮动时间等元素是用网络图进行推算的结果。
因活动排序一般用网络图描述,因此也称网络分析。活动排序可以用计算机工具,但对小型项目或大型项目的早期阶段,用手工推算反而比较有效。依据网络图可以进行很多分析和计算,如确定项目的总工期,分析每个活动的最早、最迟开始时间,分析项目的关键路径和关键任务。
关键路径决定了项目的总工期,因路径上的活动之间没有间隔,所以关键路径上任何活动延期都会引起项目的延期,这些活动是项目风险的重要来源。除了关键路径外,还要特别小心次关键路径。
首先要制订详细的项目预算,把预算分解到每个工作包(分项工程),尽量分解到详细的实物工作量层次,为每个工作包建立总预算成本厂TBC(Totalbudgetedcost,)。
估算最直接的方法是由熟悉该活动的专家或负责人进行,由责任人估算时最好要有一定挑战性,也可适当竞争,以避免“宽打宽算”。类似定货、安装等活动的工作量和工期相对比较容易估算,可以凭经验和历史数据获得。
推算过程简单介绍如下:1)每个节点的最早开始时间取所有前置节点中最大的那个最早结束时间,而该节点的最早结束时间=最早开始时间+工期。例如B04的最早开始时间取B02和B03最早结束时间中最大的值,为16,也就是说正向推算节点合并时取大值。
项目计划和预算(二)1。2。2活动估算活动估算是根据项目的工作范围和资源条件等相关信息估计每个活动需要的工期。估算中要考虑的主要因素包括:1)工作量—Effort,指成一个活动需要投入的人工,一般以人时、人天、人月为单位。确定工作量时一是考虑系统的规模—Size(如代码行数、功能点数和对象点数);二是考虑生产效率。这三者的关系是:工作量=规模/效率。2)资源—Resource,指完成一项活动能够投入的人力资源。投入资源的数量要与规模合理匹配。3)活动工期—Duration。理论上,工作量一定的情况下投入的资源越多活动工期越短,一定区间内可以近似线性,如100个人天的…
项目预算的的第二步是将每一TBC分配到各工作包的整个工期中去。每期的成本计划依据各工作包的各分项工作量进度计划来确定。当每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间(这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段),就能确定何时需用多少预算。
1)最早开始时间和最早结束时间由网络图正向推导获得。最早开始时间指一个活动最早可以在什么时候开始,最早结束时间=最早开始时间+活动工期。2)最迟开始时间和最迟结束时间通过反向推算获得。
典型的网络图如图2所示:活动A是第一个启动的活动,完成后可以同步进行B01和B03,即制定定单和准备机房。B01完成后可以进行B02厂商定货,B02和B03都完成后才可以进行B04安装设备。
投入资源的数量要与规模合理匹配。3)活动工期—Duration。理论上,工作量一定的情况下投入的资源越多活动工期越短,一定区间内可以近似线性,如100个人天的工作量,如果投如10个人,则需要10个工作日完成。
项目计划和预算(二)1。2。2活动估算活动估算是根据项目的工作范围和资源条件等相关信息估计每个活动需要的工期。估算中要考虑的主要因素包括:1)工作量—Effort,指成一个活动需要投入的人工,一般以人时、人天、人月为单位。
这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出,即累计计划预算成本CBC(cumulativebudgetedcost,)或BCWS。
最迟结束时间指在不影响项目工期的情况下,活动最迟可以在什么时候完成。最迟开始时间=最迟结束时间—工期。3)总浮动时间是指在不影响项目工期的情况下,活动最早开始与最迟开始时间的差值,是一个机动时间。
而最早结束时间为16+1=17。2)每个节点的最迟结束时间取所有后继节点中最大的那个最迟开始时间。而该节点的最迟开始时间=最迟结束时间—工期。例如,节点A的最迟结束时间取B01和B03最迟开始时间中最小的值,为5,也就是说反向推算节点合并时取小值。

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